La gerontocracia empresarial en EEUU: por qué muchos CEO deberían retirarse como ha hecho Joe Biden
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Hace aproximadamente dos o tres años, los empleados de una empresa de inversión empezaron a darse cuenta de que algo iba mal con su CEO, un hombre mayor.
El ejecutivo, un octogenario que había fundado la compañía décadas atrás, tomaba decisiones sin sentido que los empleados tenían que apresurarse a cancelar, según cuenta un trabajador veterano. El CEO tenía otros problemas, como que olvidaba lo que sucedía en las reuniones, por lo que su concepto de la verdad se difuminaba cada vez más. Pero lo más preocupante era que algunos clientes importantes cortaban la relación laboral después de hablar por teléfono con él.
Era una empresa pequeña, con media docena de empleados y un par de cientos de millones de dólares en activos gestionados. No había consejo de administración al que consultar, y el personal tenía miedo de enfrentarse al CEO y tener problemas. Pero para este empleado, la realidad era ineludible: el jefe estaba experimentando un deterioro cognitivo importante relacionado con la edad.
«Perdimos a nuestro mayor cliente y a otros importantes. Fue entonces cuando decidimos que ya no podía hablar con nadie, algo difícil de conseguir dado que su nombre aparecía en la puerta», cuenta. El trabajador, junto con varias otras fuentes de este reportaje, ha preferido permanecer en el anonimato por la sensibilidad del tema, pero ha proporcionado capturas de pantalla y documentos que corroboran su versión.
Desde la desastrosa actuación del presidente Joe Biden en el debate contra Donald Trump en junio, Estados Unidos no ha dejado de hablar del envejecimiento. Gran parte del debate se ha centrado en la gerontocracia del Gobierno estadounidense, una generación de líderes políticos, entre ellos la jueza del Tribunal Supremo Ruth Bader Ginsburg y la senadora Dianne Feinstein de California, que se niegan a ceder las riendas del poder incluso ante una enfermedad física o deterioro mental.
Sin embargo, se habla menos de esta situación en las empresas del país: hay una oleada de líderes empresariales que envejecen y se niegan a hacerse a un lado.
En el 2000, una octava parte de los estadounidenses tenía más de 65 años; esa proporción aumentará a una quinta parte en 2040. La edad media de jubilación también está aumentando: de 57 años en 1991 a 62 en 2024. Los CEOs también envejecen. En 2008, la edad media de un CEO de una empresa cotizada en el S&P 1500 era de 54 años. Ha aumentado cada año desde entonces, hasta casi 59 en 2023.
Esta creciente gerontocracia empresarial pone en peligro a innumerables empresas. Empleados, consejos de administración, contables y psicólogos se afanan por responder a una pregunta cada vez más urgente: ¿Cómo pueden los CEO seguir el ejemplo de Biden y saber cuándo deben dimitir?
Cuanto mayor es un CEO, peor es su desempeño en el trabajo.
Esa es la conclusión de un estudio publicado en 2023 por Rosemond Desir y Scott Seavey, dos profesores de contabilidad de la Florida Atlantic University. Utilizando datos públicos de 1992 a 2018, evaluaron la relación entre la edad de un CEO y su «capacidad de gestión», medida en función de cómo convertían los recursos de la empresa en ingresos y beneficios. «Un aumento del 10% en la edad del CEO se asocia con una disminución del 1,9% en la capacidad de gestión», escribieron. La diferencia entre los resultados de una persona de 45 y 60 años es mucho menor que entre los de una de 60 y 75 años.
Los académicos advertían que los efectos no eran los mismos en todos los casos. En los sectores más dinámicos y en rápida evolución, como la tecnología, el deterioro es especialmente pronunciado. En sectores muy regulados, como los servicios públicos o la industria manufacturera, la historia es distinta. Los CEO de estas empresas «tienen un enfoque a mucho más largo plazo, son más estables y están mucho más preocupados por reducir costes», afirma Seavey. En estos sectores, «la experiencia de los CEO de más edad tiende a compensar cualquier deterioro cognitivo derivado del envejecimiento», añade.
A medida que envejecemos, nuestro cerebro se encoge. La materia gris empieza a atrofiarse y nos volvemos más lentos. Sin embargo, el deterioro cognitivo no es en absoluto uniforme; tiende a manifestarse a diferentes velocidades y de distintas maneras. Una de las peores puede ser la pérdida gradual de lo que se denomina función ejecutiva. «A menudo se considera que la función ejecutiva refleja la capacidad de tomar decisiones, pero va más allá. También implica la planificación de la organización, la multitarea y la recuperación de información de la memoria de trabajo», explica el Dr. Mark Fisher, profesor de neurología de la Universidad de California en Irvine. Mientras que otros problemas (como la pérdida de memoria o las dificultades con el lenguaje) son fáciles de identificar, la disfunción ejecutiva puede manifestarse más lentamente, como una toma de decisiones errática.
Uno de los casos más notorios es el de Sumner Redstone, líder de un imperio mediático de 40.000 millones de dólares (unos 36.600 millones de euros) que incluía CBS y Viacom, cuya creciente enfermedad física y mental antes de su muerte en 2020 a los 97 años dio lugar a numerosas disputas legales.
Este deterioro, sin control y en su estado más extremo, puede resultar fatal para las empresas.
Cuando el CEO de una empresa europea dedicada a la construcción de hardware para tiendas empezó a deteriorarse, algunos empleados pensaron que les estaba poniendo a prueba o que les estaba tomando el pelo, según declara un alto cargo de la compañía. Su inusual comportamiento, por ejemplo exigiendo horas extra y olvidando a los pocos minutos lo comentado en las reuniones, provocó un éxodo gradual, hasta que solo quedó un trabajador.
Esa persona comenta que se vieron obligados a dirigir la empresa sin ayuda de nadie, gestionando las relaciones con proveedores y contratistas externos a la vez que se ocupaban del lento deterioro del fundador.
‘De repente pasamos de que las cosas fueran un poquito mal a que este hombre no pudiese ejercer la abogacía’
Al principio, el trabajador se desesperaba mientras intentaban arreglar las cosas, hasta que pasó a ver las cosas con mucho pesimismo. «Hoy, básicamente, he llegado a la conclusión de que no podía hacer nada para mejorar la situación», reconoce la persona.
Como la empresa perdía dinero y trabajadores, acabaron convenciendo al fundador, con la colaboración de su mujer, para que se preparara para liquidarla con la ayuda de este empleado. En la boutique financiera, el CEO, enfermo, seguía acudiendo a la oficina, incluso cuando sus empleados le iban apartando progresivamente de las reuniones con clientes y de tareas delicadas. Él no parecía darse cuenta.
«Forma parte de su rutina», explica el empleado.
Para muchos ejecutivos, la razón para no jubilarse es sencilla: no quieren, y nadie puede obligarles.
En 2010, Barclays encuestó a 2.000 personas de alto poder adquisitivo sobre sus actitudes hacia la jubilación y descubrió que el 60% de los encuestados indicaron que estaban decididos a no dejar de trabajar nunca, a pesar de su edad. «Estos perfiles participan muy activamente en lo que tradicionalmente consideraríamos sus años de jubilación: siguen trabajando, crean empresas y emprenden nuevos proyectos. Para muchos, su trabajo es su pasión, y dejar de hacerlo sería impensable», afirma el banco. Los encuestados con más de 10 millones en activos eran más propensos a decir eso que los que tenían entre uno y dos millones. Para muchos, cuanta más riqueza y poder tienen, más quieren trabajar para conservarlos.
El trabajo puede ser una parte crucial de la identidad de alguien, especialmente si dirige la empresa o si esta lleva incluso su nombre. Para los ejecutivos, jubilarse puede ser como perder una parte de sí mismos.
Pero, en todo caso, los estudios sugieren que la jubilación «tiene más de probabilidades de tener efectos positivos en la salud de las personas», debido a la reducción del estrés y al aumento del tiempo libre para cuidar de sí mismas, afirma David Ekerdt, profesor emérito de sociología y gerontología de la Universidad de Kansas. Algunos, sin embargo, «pueden venirse abajo sin esa estructura», puntualiza el experto.
Cabe destacar que la mayoría de gente no es consciente de sus limitaciones a medida que envejece. Olivia S. Mitchell, profesora de Economía en Wharton que ha estudiado la jubilación, descubrió en su investigación que, aunque la memoria y la agudeza mental disminuyen con la edad en general, la propia valoración de la memoria en realidad aumenta.
«Existe una brecha cada vez mayor entre la realidad y la confianza de la gente en sí misma que puede plantear un problema, tanto para los propios individuos como para las organizaciones en las que están integrados y que deben dirigir y liderar», afirma.
Aun así, algunos líderes acaban entendiendo el mensaje. Una abogada de un bufete con un equipo de tres personas en el sur de California vio cómo su jefe de casi 80 años se deterioraba drásticamente en el año que trabajó allí. En una reunión, recuerda, una posible clienta hablaba de presentar una demanda contra su jefe porque en su despacho no había sitio para dar el pecho. El anciano respondió: «¿Por qué no puede hacerlo en el baño?». Para alguien que lleva más de 50 años ejerciendo el derecho laboral, la pregunta es sorprendente. «De repente pasamos de que las cosas fueran un poquito mal a que este hombre no pudiese ejercer la abogacía», dijo la abogada.
Al final se dio cuenta de que no podía seguir, cerró el negocio y murió unos años más tarde.
Aunque el número va en aumento, el declive de los ejecutivos no es un problema nuevo, e históricamente las empresas han recurrido a un instrumento contundente para evitarlo: las políticas de jubilación obligatoria.
Esta práctica se prohibió en gran medida en Estados Unidos hace décadas, pero existen excepciones para varias profesiones, como pilotos, controladores aéreos y agentes federales. También siguen existiendo en algunas empresas, pero muchas (como Chevron y Caterpillar) han renunciado a sus políticas, reacias a perder a los mejores talentos.
Seavey y Desir también advierten contra los mandatos de jubilación, ya que han constatado un descenso gradual y matizado del rendimiento de los ejecutivos. «Corresponde más bien al consejo de administración ser consciente de cómo se encuentra su CEO», afirma Seavey.
Los empleados empezaron a encargar comida a casa del CEO para asegurarse de que se alimentaban correctamente, a comprarle ropa limpia y a llamar a taxis para que le llevaran y trajeran
Por supuesto, muchas personas siguen siendo extremadamente capaces hasta una edad avanzada: Warren Buffett sigue cosechando elogios por su gestión de Berkshire Hathaway a los 93 años, mientras que Rupert Murdoch se mantuvo al frente de News Corp. hasta los 92 años. Y los trabajadores mayores, tanto por encima como por debajo de la edad tradicional de jubilación, ya se enfrentan a una discriminación injustificada en el lugar de trabajo.
Fisher, profesor de neurología, afirma que le gustaría que las pruebas cognitivas capaces de detectar la degeneración se convirtieran en parte normal de los exámenes médicos rutinarios, especialmente para los ejecutivos. (Algunas profesiones, como los pilotos, ya se someten a veces a exámenes cognitivos obligatorios).
En ese sentido, añade, el embrollo de Biden ha sido un paso adelante positivo: los efectos adversos de la edad han salido a la luz. Sin embargo, no hay una respuesta fácil, sobre todo en las empresas más pequeñas que carecen de consejos de administración que puedan intervenir o de procedimientos formales de gobernanza para gestionar estos asuntos. Nuestra inevitable disminución y mortalidad (y nuestra reticencia a aceptarlo) es una de las amargas constantes de la vida.
La empresa financiera adoptó un enfoque diferente: esperar.
A medida que el estado de su fundador se deterioraba, los trabajadores asumieron un papel casi de cuidadores. Empezaron a encargar comida a casa del CEO para asegurarse de que se alimentaba correctamente, a comprarle ropa limpia, a llamar a coches para que le llevaran y trajeran de la oficina, a concertar reuniones médicas y a coordinarse con su familia, que estaba fuera de la ciudad.
«Se hizo un poco raro porque tuvimos que intervenir a nivel personal. Es decir, se trata de alguien que firma tu nómina», cuenta el trabajador.
El fundador recibe ahora atención médica con más frecuencia, y en los últimos meses ha acudido menos a la oficina. Ya se ha preparado un plan de sucesión.
«La forma en que se lo he planteado a los clientes es: ‘Bueno, lleva mucho tiempo en esto y ya no está tan implicado en el día a día como antes. Y no viene a la oficina tanto como antes’. Y todos los clientes me han dicho: ‘Lo entiendo perfectamente. Se lo digo sin decírselo», afirma el empleado.
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